近年、日本企業において「会長兼CEO」という経営体制が増えています。キヤノンや三菱自動車、日東電工などの大企業でも導入されたというニュースを聞いたことがある方もいるでしょう。

表面上は「ガバナンス改革の進展」の表れのように見えますが、実はその向こう側に隠された重要な意味合いが存在しています。なぜ会長がCEOを兼任するのか？この体制にはどのようなメリットとリスクがあるのか？

本記事では、日本企業の経営権の移譲という複雑な構図を理解する上での知見を提供します。単なるニュースではなく、「ガバナンス改革が進めば進むほど逆効果になる」ような仕組みについても解説します。

「会長兼CEO体制」とは？日本企業の新しい権力構造

まず基本的な用語の意味から確認しましょう。

会長兼CEO体制とは？

伝統的な大企業には、社長が経営の最前線で指揮をとり、会長が「指導監督」役割を担うという二役の仕組みがあります。しかし近年は、「社長退任後の会長がCEO（最高執行責任者）を兼任する」という体制が増えています。

この体制を専門家は「院政」とも呼んでいます。これは、天皇陛下のような形で、元トップから新たな経営陣を指導・支援しながら、経営の土台作りを続けるという意味です。

代表的なケースとして、日東電工の高崎秀雄氏の例があります。2025年12月に社長交代を発表し、赤木達哉氏が新社長に就任すると同時に、高崎氏は会長兼CEOの体制に移りました。これは「二人三脚」の形で、旧トップが新しい経営陣を支援しつつ、経営の基礎を構築していく狙いがあるとされています。

実際の数字：利益は大幅増

日東電工の高崎氏は、「2016年3月期には518億円だった日東電工の連結純利益（国際会計基準）は、26年3月期予想では1360億円まで増えていている」と述べています。これは明確な成果を伴う体制変更と言えます。

なぜ「会長兼CEO」が増えるのか？4つの理由

日本の大企業で「会長兼CEO」体制が広がっている背景には、複数の理由があります。主要因は以下の4つです。

    • ポイント1：「引き継ぎ期間」の確保

新社長が自らの経営体制を確立するまで、旧トップからのサポートが必要になるためです。特に大企業の場合、複雑な組織構造の中で意思決定を行う新人社長は、失敗できない立場に立たされます。

    • ポイント2：「社外取締役」の関与拡大

TOPIX500社のうち独立社外取締役が取締役会の議長を務める企業は60社を超えています。社外取締役がトップ指名に関与することで、若いCEO（55歳以下）を任命する動きが進んでいます。

    • ポイント3：「駅伝方式」からの脱却

過去には、前社長と年齢の近い後継者が短期間の任期を全うする「駅伝方式」の人事が目立っていました。しかし、現在ではより長期視点で企業の変革に取り組めるトップを選ぶ傾向が強まっています。

    • ポイント4：ビジネスモデル変革への対応

生成AI（AI）の普及やデジタル化により、企業のビジネスモデルを根本から変える必要があります。若いリーダーが長期的な目線で腰を据えて取り組めるよう、前任者がサポート体制を引き継ぐ仕組みになっているのです。

米国との比較：CEO在任期間の対照

経済産業省の資料によると、米国の主要企業CEOの過半数は7年以上務めているのに対し、日本の主要企業のCEOの在任期間は7割近くが6年以内と短く設定されています。

これは日本企業の「トップ選出」の文化と関係しています。アメリカではCEOが長期的に会社の方向性を決定する役割を果たしますが、日本企業では社外取締役や株主による関与が強い分、短期間で交代することも珍しくありません。

注意すべき「院政経営」のサインとリスク

ここは特に重要です。「会長兼CEO体制」そのものは必ずしも悪ではありません。しかし、適切な期間を超えると「院政運営」という問題が生じる可能性があります。

具体的な基準：どれくらいが許容範囲か？

  • 1-2年： 適切な引き継ぎ期間。新社長の経営体制確立を支援する段階
  • 3-4年： ランニングゾーン。旧トップは経営監督に徹すべき時期
  • 4年以上： 「院政」の兆し。問題化し始める可能性

日東電工の高崎氏は、「当面は二人三脚」と語っていますが、これは明確な期限付きのアプローチです。サポートは新社長が自立できるまでに行うべきであり、その後は経営の監督に徹すべきだという指摘があります。

成功事例：ソニーグループ・ライオン

ソニーグループの吉田憲一郎氏は23年に会長CEOにつきましたが、25年にCEOの職を十時裕樹社長に託しました。第一三共やライオンでも1-2年で社長兼COOにバトンが渡されています。

このように短期間でのバトンタッチがなされる場合、サクセッション（後継計画）の進行がスムーズに進んでいる証拠です。

警告信号：「スピード感」に欠ける判断

SMBC中興証券の桂竜輔シニアアナリストらは、「相次ぐ会長兼CEOの誕生は、日本企業のガバナンス改革が停滞・後退する証し」と評価しています。これは重要な視点です。

本来、ガバナンス改革は透明性のある経営判断を意味しますが、特定の体制変更だけが目立つ場合、それは実際の経営改善とは関係ない「形だけの改革」である可能性を示唆します。

まとめ：日本企業の経営権移譲の真実

本記事で取り上げました「会長兼CEO体制」とは、日本企業が独自に進めてきた経営権の移譲方法の一つに過ぎません。表面上は「ガバナンス改革」のように見えますが、その背後には複雑な人間関係と組織文化が存在します。

重要なのは、この体制自体の善悪ではなく、「適切な期間と透明性」を確保しているかどうかです。

良い例は、日東電工の高崎氏のケースのように「明確な成果（利益増）と引き継ぎ計画」を伴うもの。一方、リスクになるのは、4年以上も旧トップが経営権を引き続き保持する「院政運営」や、理由なく長期化する体制変更です。

企業経営においては、「形式」よりも「実質」を見て判断することが重要です。会長兼CEO体制を導入しているかどうかではなく、その体制下でどのような成果を上げているか、誰が責任を持って経営を行っているかを理解しましょう。

日本企業の経営権移譲は、伝統的な「駅伝方式」からの脱却と、新たなリーダーシップの獲得という双方向のプロセスです。世代交代は必ずしも短時間で行われるものではありませんが、透明性のある説明責任を果たすことが、企業評価維持の鍵となります。

最後に、読者の皆様にも意識していただきたいのは、「経営権の移譲」そのものではなく「どのような仕組みで、誰が、なぜその判断をしたのか」というプロセスです。この点について企業はより透明性を高め、説明責任を果たす必要があります。

コラム：「院政」とは何なのか？

院政（いんせい）とは：

かつて日本平安時代中期に、天皇家の子女が上皇となり政治を支配した体制を指します。企業経営における「院政」とは、退任後の社長（会長）がCEOを兼任することで、事実上の経営権を保持し続ける状態を指します。

これ自体が必ずしも悪ではなく、あくまで「サポート期間」の一環であれば問題ありません。ただし、この期間が長期化すると「院政」という言葉が持つネガティブな意味合いが強まります。